Los consejos empiezan a crear comités de IA

Una de las señales más reveladoras de la nueva etapa de la inteligencia artificial en la empresa es que está dejando de tratarse exclusivamente como una cuestión tecnológica para entrar de lleno en el terreno de la gobernanza corporativa. Lo que hasta hace poco era un asunto delegado en equipos de innovación, tecnología o datos empieza ahora a escalar hasta el máximo nivel de supervisión: el consejo de administración. La creación de comités específicos de inteligencia artificial dentro del board muestra que algunas compañías ya consideran que la IA no es solo una herramienta operativa, sino una materia que puede alterar estrategia, riesgo, inversión, reputación y modelo de negocio.

El caso reciente de Groupon es especialmente ilustrativo. El 10 de marzo de 2026, la compañía anunció la creación de un comité de inteligencia artificial a nivel de consejo y el nombramiento de Amit Shah como presidente inaugural de ese órgano. En su comunicación oficial, Groupon explicó que este comité nace para supervisar la estrategia de IA de la empresa en un contexto en el que los sistemas autónomos y los agentes inteligentes pueden redefinir el descubrimiento de servicios y el comercio local. La propia compañía subrayó que se considera una de las primeras plataformas de consumo cotizadas en crear un comité específico de IA en su board, lo que convierte esta decisión en una referencia clara del nuevo momento que vive la gobernanza empresarial.

Lo más interesante no es solo la existencia del comité, sino su mandato. Según el anuncio de Groupon, el nuevo órgano tendrá cuatro grandes áreas de enfoque: la integración estratégica de las inversiones en IA con la asignación de capital a largo plazo; las prácticas de IA responsable, incluyendo guardrails éticos, transparencia y procedencia de los datos; la resiliencia técnica, que abarca riesgo de modelos, ciberseguridad y concentración de proveedores; y la preparación organizativa, incluyendo captación de talento y alfabetización interna en IA. Es decir, no se trata de un comité pensado únicamente para revisar software o aprobar herramientas, sino de una estructura de supervisión orientada a conectar tecnología, riesgo, personas y estrategia empresarial.

Este movimiento es importante porque refleja una mutación del papel del consejo de administración. Históricamente, los boards han supervisado asuntos como auditoría, remuneraciones, cumplimiento, riesgos financieros o sucesión directiva. Ahora, la inteligencia artificial empieza a entrar en esa misma categoría de asuntos que requieren vigilancia continua, criterio estratégico y capacidad de anticipación. La razón es sencilla: la IA ya influye en decisiones comerciales, atención al cliente, asignación de recursos, seguridad, productividad, contratación, diseño de productos y relación con terceros. Cuando una tecnología afecta a tantas capas del negocio, su supervisión no puede quedarse únicamente en el nivel técnico.

Para los consejos, esto implica una ampliación muy clara de responsabilidades. La primera es la supervisión de riesgos y cumplimiento. La IA introduce nuevas exposiciones relacionadas con sesgos, opacidad, errores automatizados, privacidad, propiedad intelectual, ciberseguridad, dependencia de proveedores y posibles incumplimientos regulatorios. Un board que no entienda cómo se están utilizando los modelos en su empresa corre el riesgo de llegar tarde a incidentes que pueden convertirse en crisis reputacionales o legales. De ahí que cada vez más expertos recomienden incorporar marcos de gobernanza aprobados por el consejo, con umbrales de escalado, criterios de control y responsabilidades bien definidas.

La segunda responsabilidad es la evaluación de inversiones tecnológicas. La carrera por desplegar inteligencia artificial está impulsando decisiones de gasto que afectan a infraestructuras, datos, licencias, talento y adquisiciones. En ese contexto, el consejo debe valorar si las inversiones responden a una lógica estratégica o si obedecen simplemente a presión competitiva o entusiasmo coyuntural. El board necesita entender qué iniciativas crean ventaja empresarial real, cuáles tienen retorno medible, cuáles elevan el riesgo y cuáles pueden derivar en dependencia excesiva de plataformas o proveedores concretos. En el caso de Groupon, el comité se vincula expresamente a la integración de inversiones en IA con la asignación de capital a largo plazo, lo que muestra hasta qué punto la cuestión ya forma parte de la disciplina financiera y estratégica de la empresa.

La tercera responsabilidad es la alineación entre estrategia empresarial y capacidades reales de IA. Muchas organizaciones hablan de inteligencia artificial en términos abstractos, pero el verdadero reto para el consejo consiste en asegurarse de que la compañía está construyendo capacidades coherentes con su ambición. No basta con aprobar proyectos o escuchar presentaciones de management. El consejo debe preguntarse si la empresa tiene los datos adecuados, el talento necesario, la arquitectura de control suficiente y la cultura organizativa preparada para escalar la IA de manera rentable y segura. La gobernanza moderna de la IA no consiste en aprobar una tecnología; consiste en supervisar si la organización está preparada para operar con ella de forma sostenida.

El trasfondo de todo esto es que la IA empieza a parecerse a otros grandes asuntos estructurales que terminaron subiendo al nivel del consejo: la ciberseguridad, la sostenibilidad, la resiliencia de la cadena de suministro o la cultura corporativa. Al principio suelen tratarse como cuestiones funcionales. Más tarde se comprende que atraviesan toda la empresa y condicionan el valor futuro. Eso es exactamente lo que está ocurriendo ahora con la inteligencia artificial. PwC recoge que el 35% de los consejeros afirma que sus boards ya han integrado la IA, incluida la generativa, en sus actividades de supervisión, lo que confirma que el fenómeno ya está entrando en la práctica real de los órganos de gobierno.

Al mismo tiempo, la evidencia muestra que aún existe una brecha entre atención e institucionalización. NACD señaló en 2025 que más del 62% de los directores ya reservaban tiempo en la agenda del consejo para hablar de IA, pero otras fuentes apuntan a que menos del 25% de las empresas cuentan con políticas estructuradas de IA aprobadas por el board. Esa diferencia es muy relevante: discutir IA no equivale a gobernarla. Muchas compañías están incorporando el tema a sus reuniones, pero todavía no han creado charters, métricas, umbrales de riesgo, mecanismos de seguimiento o estructuras específicas de supervisión. Precisamente por eso la aparición de comités dedicados resulta tan relevante: supone pasar de la conversación a la arquitectura de gobierno.

También cambia la composición ideal del consejo. A medida que la IA gana peso, crece la necesidad de consejeros con experiencia en tecnología, transformación digital, gestión de plataformas, ciberseguridad o riesgo de modelos. El nombramiento de Amit Shah por parte de Groupon encaja en esta lógica: no solo se crea un comité, sino que se incorpora al board un perfil con trayectoria en IA, comercio digital y transformación operativa. Esto anticipa un movimiento más amplio: los consejos van a necesitar no solo más tiempo para hablar de IA, sino más competencia real para formular preguntas adecuadas, interpretar decisiones y supervisar a la dirección con criterio.

Otro aspecto decisivo es que los comités de IA pueden ayudar a ordenar la distribución interna del trabajo del consejo. En muchas empresas, la supervisión tecnológica ha recaído históricamente sobre el comité de auditoría o, en algunos casos, sobre el de riesgos. Pero la IA mezcla demasiadas dimensiones como para encajar fácilmente en un solo compartimento: toca cumplimiento, tecnología, talento, ciberseguridad, ética, inversión, operaciones y estrategia. Diversos expertos en gobierno corporativo están planteando que los boards revisen sus charters o creen comités específicos para evitar que la carga de supervisión quede dispersa o diluida. Un comité dedicado permite profundizar, elevar la frecuencia de seguimiento y reportar de forma más robusta al pleno del consejo.

Desde una perspectiva más amplia, lo que estamos viendo es el nacimiento de una nueva capa de gobernanza empresarial. La IA ya no se analiza solo por su potencial de automatización o eficiencia, sino por su capacidad de alterar el funcionamiento general de la compañía. Puede cambiar la relación con clientes, la velocidad de decisión, la estructura de costes, la productividad de la plantilla, la exposición a nuevos riesgos y la forma en que la empresa compite. Cuando una tecnología tiene ese alcance, el consejo no puede limitarse a recibir reportes ocasionales. Debe contar con mecanismos permanentes de supervisión, aprendizaje y decisión.

En este escenario, la pregunta clave para los boards ya no es si deben interesarse por la IA, sino cómo institucionalizar su supervisión. Algunas compañías optarán por crear comités específicos, como ha hecho Groupon. Otras ampliarán el mandato de comités existentes. Otras integrarán la IA como punto fijo en todas las agendas estratégicas del consejo. Pero, en todos los casos, la tendencia apunta en la misma dirección: la inteligencia artificial se está convirtiendo en un tema de gobierno corporativo de primer nivel.

Qué implica esto para los directivos y consejeros

La primera implicación es que la IA exige un lenguaje común entre consejo y equipo ejecutivo. La segunda es que el board necesita pasar de la curiosidad a la supervisión estructurada. La tercera es que la conversación sobre IA debe integrar simultáneamente oportunidad, riesgo, inversión, talento y cumplimiento. Y la cuarta es que las empresas que antes profesionalicen esta gobernanza estarán mejor preparadas para capturar valor sin perder control.

En otras palabras, la creación de comités de IA en los consejos no es una anécdota organizativa. Es una señal de que la inteligencia artificial está entrando en la arquitectura de poder de la empresa. Y cuando una tecnología entra ahí, deja de ser una herramienta más para convertirse en un asunto central de dirección.